V průběhu kampaně dostávám od akademické obce, zaměstnanců i studujících desítky podnětů a otázek. Často velmi konkrétních, odborných a komplexních. Univerzita Karlova si zaslouží otevřenou a věcnou debatu, založenou na faktech, respektu a společném hledání řešení.
V této sekci najdete odpovědi na nejčastější otázky, které se objevují během mé kandidatury. Témata jsou rozmanitá. Od správy univerzity, financování a digitalizace přes podporu studujících až po vztahy mezi fakultami a centrem. Při přípravě odpovědí jsem samozřejmě využil i odborných vstupů ze strany svých kolegyň a kolegů z prorektorského týmu. Nesmírně si vážím toho, že mám kolem sebe lidi, kteří rozumí univerzitě, její kultuře i jejím výzvám.
Mým cílem je nastavit transparentní, férové a efektivní principy, které posílí její prestiž, důvěryhodnost a vnitřní soudržnost.
Univerzita Karlova si zaslouží vedení, které naslouchá, vysvětluje a rozhoduje s vědomím odpovědnosti vůči celé akademické obci.
Váš program je ambiciózní a tematicky široký. Uvádíte například, že chcete posílit dostupnost podpůrných stipendií, výrazně zrychlit modernizaci SIS, zjednodušit akreditační procesy nebo zvýšit počet jednolůžkových pokojů na kolejích. Mohl byste na jednom či dvou z těchto slibů přiblížit, jaké konkrétní kroky byste udělal, aby se z této vize stala realita, a jaké ze stávajících finančních zdrojů na to chcete přesměrovat?
Pokud jde o podpůrná stipendia, chci především, aby systém byl pro studenty srozumitelnější, rychlejší a přístupnější. Dnes se často stává, že studenti o možnostech podpory nevědí, nebo se v komplikovaném systému žádostí ztrácí. Proto bych zavedl, aby studenti byli proaktivně informováni přímo prostřednictvím SIS i e-mailem (ideálně notifikací v mobilní aplikaci), například upozorněním na otevřená stipendijní kola nebo blížící se termíny. Zároveň chci, aby univerzita aktivně jednala s ministerstvy a dalšími institucemi státní správy o rozšíření finančních zdrojů pro stipendijní podporu, a to od příspěvků na jídlo a ubytování až po systémové zlepšení podpory doktorandů. Jsme největší a nejlepší univerzitou v ČR a musíme nastavovat trendy, být hnací silou na poli VŠ nejen u nás, ale i ve střední Evropě.
Současně chci do systému zapojit i neziskové organizace a nadace, které se dlouhodobě věnují dostupnosti vzdělávání, jako například Nadaci OSF nebo Nadaci Albatros. Tyto instituce v poslední době dosáhly rozšíření okruhu studujících, kteří na sociální stipendia dosáhnou, a jejich zkušenosti jsou pro univerzitu cenné. Chci, aby Univerzita Karlova aktivně spolupracovala na odstraňování bariér, které studentům brání o podporu žádat ať už jsou legislativní, nebo institucionální. Cílem je, aby pomoc skutečně doputovala k těm, kdo ji potřebují, a nezůstávala ležet nevyužitá.
V případě modernizace SIS mám konkrétní plán uvedený i ve volebním programu. Během prvních 100 dní ve funkci bych s kolegou Martinem Nečaským a týmem odborníků vybral tři pilotní oblasti digitalizace, které se stanou základem systémové architektury univerzity. Do několika měsíců chceme provést modularizaci, tedy rozdělení systému podle agend (např. studium, doktorské studium, mobility) a zahájit reformu i systematické zapojení ÚVT UK do vývoje. Cílem je, aby SIS byl moderní, uživatelsky přívětivý a plně odpovídal potřebám studentů, vyučujících i administrativy.
Pokud jde o akreditace, chci proces zjednodušit a zprůhlednit, mimo jiné vytvořením pozice administrativního ombudsmana. Bude působit jako kontaktní místo pro podněty na snižování byrokracie. Cílem je, aby se univerzita soustředila na kvalitu studijních programů, nikoli na zbytečné formality.
Velmi konkrétní kroky mám také v oblasti ubytování studentů. Každá nová rekonstrukce či výstavba kolejí by měla obsahovat určitý podíl jednolůžkových pokojů, které dnes chybí. Zároveň chci podporovat PPP projekty a rámcové dohody s městem i soukromými poskytovateli ubytování. Koleje nejsou byznys, ale služba studentům a právě proto do nich musíme více investovat.
Financování těchto kroků bude vycházet z cílené úpravy centrálních prostředků a rezerv, efektivnějšího využití univerzitních příjmů, konsolidace duplicitních agend a také z prostředků Nadačního fondu UK a alumni fundraisingu. Současně chci aktivně jednat se státem o navýšení příspěvku na ubytování studentů a zapojit univerzitu do národních i evropských dotačních programů zaměřených na studentské bydlení a dostupnost vzdělávání. Jak Praha, tak Plzeň a Hradec Králové jsou univerzitní města a místní orgány by se k tomu měli postavit čelem ve formě cílených podpor na budování či renovaci jak ubytovacích kapacit, tak dalšího zázemí pro studující i vyučující. Cílem všech těchto kroků je, aby univerzita nebyla institucí, která jen reaguje na nedostatky, ale aby aktivně vytvářela podmínky pro kvalitní studium, férové prostředí a moderní služby, které odpovídají 21. století.
Ve Vašem programu uvádíte, že „Spravedlivé odměňování, rovné příležitosti a transparentní personální procesy musí platit pro všechny”. Tento Váš cíl ale naráží na roky známý strukturální a legislativní problém univerzity, kdy vedení UK pouze alokuje finance fakultám, ale nemá přímý vliv na jejich personální politiku – tedy ani na počty a typy obsazených pozic. Jak konkrétně chcete tohoto cíle dosáhnout?
Rektorát nemůže a ani do budoucna by neměl zasahovat do personálních rozhodnutí jednotlivých fakult. Tyto pravomoci musí zůstat na jejich úrovni. Cílem ale je vytvořit společný rámec a nástroje, které zajistí, že principy férovosti a transparentnosti budou uplatňovány napříč univerzitou jednotně, přehledně a srovnatelně.
Univerzita musí konečně připravit minimální standardy a platová pásma pro srovnatelné pozice, aby se odměňování podobných pracovních míst příliš nelišilo. Přirozeně je třeba zachovat určitou míru flexibility, například agenda knihovníků či technicko-hospodářských pracovníků se může fakultně lišit, a systém musí tyto rozdíly zohlednit. Smyslem není direktivní unifikace, ale nastavení rámce, který je férový, srozumitelný a odůvodnitelný.
Zavedu také transparentní systém odměňování vedoucích pracovníků RUK včetně kolegia rektora. Tento systém představím v prvních 100 dnech v případě svého zvolení.
Chci také zavést systém reportů, ročních přehledů s jednotnou metodikou, které umožní rozhodování na základě dat. Tyto tzv. dashboardy budou obsahovat přehled počtu zaměstnanců (FTE), mzdových pásem, struktury příjmů, odměn vedení a vývoje v čase. Nepůjde o kontrolní nástroj v restriktivním smyslu, ale o motivovaný rámec, který má fakultám pomoci zorientovat se a zlepšovat vlastní personální politiku.
Součástí bude i posílená metodická a analytická podpora ze strany rektorátu, která fakultám poskytne kvalitní data a nástroje pro řízení lidských zdrojů. Tento systém by zastřešoval tajemník rektorátu pro lidské zdroje, jehož zřízení plánuji. Ten by koordinoval metodiku HR, sdílení dobré praxe, jednotné standardy a vyhodnocování napříč fakultami. Co rozhodně budu rušit, bude pozice výkonné ředitelky/ředitele rektorátu.
Významným krokem bude vytvoření univerzitního kariérního řádu, který by jasněji definoval standardy pro jednotlivé akademické pozice, jejich rozvoj a návaznost. Tento rámec poskytne fakultám stabilní základ, který budou moci přizpůsobit svým specifikům, a zároveň umožní postupnou srovnatelnost napříč univerzitou a v kratším horizontu také vzájemné sbližování odpovídajících specifik. Tím se významně posune problematika rovného odměňování při srovnatelné práci pozitivním směrem. Shrnu to jednoduše. Nechci zasahovat do rozhodnutí fakult, ale chci, aby každá součást univerzity měla přístup ke stejným datům, stejným standardům a stejnému metodickému zázemí. Spravedlivé odměňování a rovné příležitosti se dají zajistit jen tehdy, když o nich rozhodujeme na základě otevřených a sdílených informací.
Ve svém programu píšete, že chcete „nastavit férový model alokace externích prostředků“. Fakulty mají řadu externích prostředků – od grantů po poplatky za samoplátce. Co si mají fakulty od takového férového modelu alokace externích prostředků představit? O jaké externí prostředky se vlastně jedná?
Když mluvím o férovém modelu alokace externích prostředků, mám tím na mysli především transparentnost a skutečné partnerství mezi rektorátem, fakultami a dalšími součástmi univerzity. Dnes řada centrálních projektů a aktivit není s fakultami dostatečně projednávána a značná část prostředků zůstává na rektorátu bez jasného vysvětlení, jak a proč je využívána. Takto velká a prestižní instituce si to nemůže dovolit. Univerzita Karlova musí být společenstvím partnerů, nikoli soupeřů o zdroje.
Férový model proto znamená, že všechny finanční toky, ať už jde o prostředky z komerčních služeb, nájmů, celoživotního vzdělávání, transferu technologií nebo univerzitních spin-off aktivit, budou předvídatelně a srozumitelně řízené. Fakulty i součásti musí mít jasnou informaci o tom, jaký podíl z těchto prostředků plyne do centrálního rozpočtu, jak jsou využity a jak se z nich univerzita jako celek rozvíjí. Tyto výnosy musí být lépe využívány ve prospěch celku, zejména strategicky v zájmu rozvoje celé univerzity.
Zcela klíčové je také to, aby se posílila komunikace mezi centrální úrovní a fakultami. Každý centrální projekt by měl mít svou projektovou logiku, jasně definované partnery a transparentní reporting. Inspirací může být model Masarykovy univerzity, která zavedla systém tzv. vnitřních kontraktů, smluvně stanovené priority a rozpočtové závazky mezi rektorátem a fakultami, které posilují vzájemnou důvěru. Stejně tak některé západoevropské univerzity, například Universität Wien nebo University of Copenhagen, pracují s konceptem „shared benefit“ – skoro každá koruna, která projde centrem, musí mít doložitelný přínos pro celek, nikoliv jen a pouze pro centrální aparát.
Součástí férového modelu má být také strategické řízení fundraisingu, spolupráce s absolventy, rozvoj Alumni a Nadačního fondu Univerzity Karlovy. Tyto oblasti dnes fungují spíše dílčím způsobem, bez dlouhodobé koncepce a koordinace.
Zároveň platí, že fakulty musí mít nadále plnou odpovědnost za prostředky, které samy získávají v grantových soutěžích či projektových programech. Subsidiarita v tomto ohledu zůstane zachována. Není úlohou rektorátu tyto zdroje přerozdělovat, ale vytvářet spravedlivý rámec pro všechny ostatní typy externích příjmů a posilovat jejich akumulaci, systémové řízení a následnou reinvestici. Mým cílem je, aby Univerzita Karlova měla systém, kde je jasné, kam každá koruna z externích zdrojů směřuje, jaký má dopad a komu slouží. Jen tak lze vybudovat moderní a důvěryhodnou univerzitu, kde centrální úroveň skutečně podporuje fakulty a ne obráceně.
Ve svém programu uvádíte, že vytvoříte systém rozpoznávání a rozvoje pedagogického talentu a mentoring pro začínající vyučující. Systém podpory pedagogické práce ale na UK již funguje a má ho v gesci Mgr. et Mgr. David Hurný. Co byste na tomto systému chtěl změnit nebo jaké nové nástroje byste chtěl zavést?
Systém podpory pedagogické práce na Univerzitě Karlově existuje a není mým cílem začínat od nuly nebo zavádět paralelní strukturu. Naopak! Chci na tomto systému stavět, posílit jeho institucionální váhu, propojit ho napříč fakultami a rozšířit jeho dopad na všechny úrovně univerzity. Tento systém má ale být oporou a inspirací, fungovat přirozeně, nikoli jako nástroj tlaku z centra či administrativní kontroly.
Systémem rozpoznávání a rozvoje pedagogického talentu mám na mysli systematické, datově podložené a dlouhodobé zajištění podpory vyučujících. Od začínajících asistentů až po zkušené akademiky. V praxi by to znamenalo:
- Rozšíření mentoringu tak, aby byl opravdu standardní součástí adaptačního procesu nových vyučujících. Každý nově nastupující akademik by měl možnost čerpat zkušenosti od kolegů, kteří prokazatelně vynikají v pedagogické činnosti.
- Zavedení pravidelné pedagogické zpětné vazby, která by nebyla kontrolní, ale rozvojova na bázi peer review, supervize nebo hospitací s možností dalšího vzdělávání.
- Propojení systému podpory s kariérním rozvojem, aby pedagogické dovednosti měly váhu i v hodnocení pracovníků, při habilitacích či konkurzech, a aby se přihlíželo také k aktivitám v rámci třetí role univerzity.
- Sdílení dobré praxe – vytvoření přehledné databáze metodických materiálů, příkladů výuky a interaktivních nástrojů pro fakultní koordinátory výuky.
- Propojení s AI a didaktickými inovacemi, například formou mikrocertifikátů a interních kurzů pro akademické pracovníky.
Jinými slovy nechci měnit to, co funguje, ale dovést to do další fáze z užitečné iniciativy několika fakult na celouniverzitní standard s jasnými kompetencemi, rozpočtem a měřitelnými výsledky, a zároveň nesmí nepřinášet zbytečnou administrativní zátěž. To je také podstatná věc. Jsem velmi rád, že tuto agendu v mém týmu hodlá dále rozvíjet skutečný profesionál, emeritní děkan Pedagogické fakulty UK prof. Nedělka. Společně věříme, že kvalitní pedagogická práce je minimálně stejně důležitá jako vědecký výkon, a je na čase, aby to bylo v institucionálním systému univerzity vidět i uznáno.
V každoročních diskuzích nad principy financování UK zaznívají výhrady proti růstu prostředků na centrální aktivity univerzity a na výdaje rektorátu. Je pro Vás představitelné zavázat se k transparentnímu zastropování růstu těchto nákladů? Existují podle Vás nějaké konkrétní výdaje a aktivity, které je možné omezit či zrušit?
Rozumím těmto výhradám a považuji je za naprosto legitimní. Rektorát nemá být centrem moci, ale především servisem fakult a součástí. Proto je podle mě správné, aby výdaje na jeho provoz i centrální aktivity byly předvídatelné, transparentní a přiměřené. Zavázat se k transparentnímu zastropování růstu nákladů si dokážu představit – například formou pravidla, že výdaje na provoz rektorátu nesmí meziročně růst rychleji než celkový rozpočet univerzity, případně že každé zvýšení musí být řádně odůvodněno a odpovídat reálnému růstu nákladů či administrativní náročnosti. Neustálé ad hoc vytýkání před závorku není ani systémové, ani spravedlivé. Takový závazek by posílil důvěru a umožnil by jasně ukázat, že rektorát hospodaří s prostředky univerzity zodpovědně a účelně. Je totiž tristní, že v posledních letech se navýšení prostředků z MŠMT nejvíce promítlo právě do rozpočtu Rektorátu UK, zatímco fakulty, kde skutečně vzniká klíčová akademická a výzkumná hodnota, z něj profitovaly podstatně méně.
Pokud jde o konkrétní výdaje, které lze omezit nebo přehodnotit, vidím několik oblastí:
- Duplicitní agendy – některé činnosti se dnes dělají paralelně na fakultách i na rektorátu. Cílem musí být jejich sjednocení a sdílení know-how, nikoliv rozšiřování administrativy. Je proto nutné jasně rozdělit kompetence a odpovědnosti a uplatnit ideálně princip jeden úkol – jedno pracoviště. Zároveň v některých případech jsou duplicitní agendy i v rámci rektorátu či dochází k tomu, že se v principech financování objevují položky, které jsou spíše provozního charakteru či minimálně jejich výše či růst je otázkou.
- Externí služby – je třeba provést revizi smluv a posoudit, které služby lze zajistit interně (např. právní, komunikační, IT).
- Centrální PR a marketing – tyto výdaje musí mít jasnou strategii a měřitelné dopady, jinak ztrácejí smysl.
- Efektivněji využívat výnosy z centrálních aktivit – například z nájmů, komerčních služeb či univerzitních projektů – a transparentně je reinvestovat zpět do systému, zejména do strategických a rozvojových priorit univerzity. Tyto prostředky nesmí sloužit k pokrývání běžné spotřeby, ale mají být cíleně využívány k posilování dlouhodobé stability a konkurenceschopnosti Univerzity Karlovy.
- Efektivita RUK –Rektorát UK za posledních několik let výrazně narostl jak finančně, tak personálně. Nejsem člověk, který přijde a začne hromadně propuštět v gestu rapidního ušetření mzdových nákladů. Je však potřeba si zodpovědět, nakolik je množství pracovníků esenciální pro chod celé instituce. Rozhodně plánuji v případě zvolení omezit aktuálně rozšířené využívání dohod o provedení práce a dohod o pracovní činnosti, snížit cestovní náklady na reálnou provozní potřebu a ukončit neefektivní služební cesty bez jasného přínosu. Zrušit pozici výkonného ředitele rektorátu. Univerzita Karlova není korporát, aby potřebovala „CEO“ v rámci administrativní struktury. Současně provést revizi neklíčových činností projektového odboru, například v oblasti realizace mikrocertifikátových kurzů, urychlit elektronizaci a automatizaci oběhu agend.
- Provést důkladnou revizi pronájmů prostor Kolejí a menz (KaM) s cílem zvýšit jejich efektivitu a návratnost.
Zároveň ale chci zdůraznit, že šetření samo o sobě nemůže být cílem. Cílem musí být efektivní řízení, tedy méně byrokracie, lepší digitalizace, jasné odpovědnosti a využití každé koruny ve prospěch vzdělávání, výzkumu a lidí. Shrnul bych to jednoduše: Principy nesmí být zneužívány k trvalému navyšování centrálních výdajů. Musí být naopak nástrojem pro strategické směřování, nástrojem férové rovnováhy mezi univerzitním centrem a fakultami a mezi efektivním řízením a akademickou autonomií, která je pro Univerzitu Karlovu naprosto zásadní.
Jak se připravujete v případě vašeho zvolení na zavedení evropské směrnice o rovném odměňování? Tuto směrnici právě zavádí AV ČR a Univerzita Palackého v Olomouci, aniž by čekaly, až tento dokument projde českým legislativním procesem.
Implementační lhůta Směrnice (EU) 2023/970) je stanovena do 7. června 2026. V aktuální situaci není jasné, jak bude česká transpozice této směrnice vypadat a jak je známo z českého legislativního prostředí, goldplating je bohužel až moc častou praxí. Je proto zásadní, abychom byli na Univerzitě Karlově připraveni na směrnici obsahově a systémově, ale zároveň postupovali s vědomím, že finální povinnosti vyplynou až z české právní úpravy. Pokud bychom nastavili vnitřní procesy předčasně, mohlo by se stát, že výsledný systém nebude s českým zákonem v souladu.
Dále je pak třeba zmínit aktuálně běžící program MŠMT Příprava na implementaci reformy doktorského studia a Strategie řízení lidských zdrojů pro roky 2024–2025, jehož druhá část se přímo zaměřuje na strategii rovného odměňování (Cíl 2.1). Výstupy by měly v této chvíli být v přípravě na implementaci.
Věřím, že se shodneme, že cílem by mělo být, aby Univerzita Karlova nejen splnila požadavky směrnice, ale aby se stala příkladem moderní, spravedlivé a transparentní instituce, která férové odměňování chápe jako samozřejmou součást své kultury, nikoli jako administrativní povinnost. Na závěr nutno zmínit, že v tuto chvíli jsem kandidát a v případě zvolení budu vědět, že exekutivní funkci mám až od 1. 2. 2026. Do té doby se s týmem budeme systematicky připravovat a také v případě, že budu l zvolen, tak bych rád s paní rektorkou intenzivně komunikoval ve strategických věcech a budu připraven jak sám, tak i s týmem, kdykoliv pomoci, pokud samozřejmě bude souhlasit.
Souhlasíte s tím, aby na všech součástech Univerzity Karlovy, jakožto jednoho zaměstnavatele, platila jednotná pravidla pro přiznávání osobního ohodnocení a odměn?
Univerzita Karlova je jeden celek, ale s mnoha velmi odlišnými světy od lékařských a přírodovědných fakult přes humanitní, sociovědní a teologické až po pracoviště s úplně jinými rozpočtovými i personálními možnostmi. Proto si nemyslím, že by bylo správné zavést jednotná centrální pravidla, která by plošně určovala výši osobního ohodnocení nebo odměn.
Na druhou stranu považuji za naprosto nezbytné, aby existoval transparentní, datově podložený a spravedlivý rámec, který zajistí, že rozdíly nejsou svévolné. Základní principy jako férovost, přiměřenost, jasné kompetenční hranice a zveřejnitelnost pravidel musí být stejné pro všechny fakulty a součásti, ale konkrétní aplikace musí respektovat jejich ekonomickou realitu a povahu činností.
Jako rektor bych prosazoval model subsidiarity a odpovědnosti: centrálně stanovit minimální standardy a zásady hodnocení, zatímco konkrétní nastavení by zůstalo v rukou fakult a ústavů, které nejlépe rozumějí své situaci. Klíčem je rovnováha mezi autonomií a spravedlností. Takový systém by umožnil transparentní kontrolu i motivaci, ale zároveň by zachoval rozmanitost, která je pro Univerzitu Karlovu její největší silou.
Jak se budete v případě Vašeho zvolení stavět ke spolupráci s odbory? Jaké místo podle Vás mají odborové organizace v životě univerzity?
Odbory považuji za přirozenou a nezastupitelnou součást univerzitního života. Jejich role není být opozicí vůči vedení, ale partnerem v kultivovaném dialogu o pracovních podmínkách, spravedlivém odměňování a zdravém prostředí. Univerzita je společenstvím lidí a právě tam, kde jde o lidi, mají odbory své pevné místo.
Sám jsem byl až do svého zvolení děkanem členem odborové organizace, tedy i během svého působení ve vedení fakulty jako proděkan. Tato osobní zkušenost mi umožnila vidět, že odbory mohou být nejen ochráncem práv zaměstnanců, ale i důležitým mostem mezi vedením a akademickou komunitou. Umožňují formulovat problémy, které by se jinak do rozhodovacích procesů dostávaly obtížněji, a zároveň dávají vedení realistickou zpětnou vazbu o náladách a potřebách lidí.
Vnímám odbory ve dvou rovinách. Tou první je institucionální odpovědnost, kdy zajišťují dodržování pracovněprávních standardů, férovosti a transparentnosti. Druhou je hodnotová a kulturní dimenze. Silné a konstruktivní odbory jsou znakem zralé a sebevědomé instituce, která se nebojí dialogu a dokáže vést debatu o složitých otázkách partnersky, nikoli konfrontačně.
Jako rektor bych se zasazoval o pravidelný a otevřený dialog s odbory, nejen v době problémů, ale systematicky. Považuji za důležité, aby odbory měly přístup k informacím o rozpočtu, strategických rozhodnutích či plánovaných organizačních změnách v rámci zákonných pravidel. Odbory musí být součástí kultury rozhodování, nikoli až jejím důsledkem.
Zároveň vidím prostor pro užší spolupráci odborů při tvorbě politik pro rovné příležitosti, well-being, podporu rodičů, férové pracovní podmínky nebo transparentní kariérní systém. Dobře fungující odbory nejsou brzdou rozvoje, ale jeho stabilizačním prvkem, jelikož pomáhají udržovat rovnováhu mezi efektivitou a lidskostí. Jsem přesvědčen, že univerzita, která umí vést dialog se svými zaměstnanci, je silnější, spravedlivější a dlouhodobě udržitelnější. Odbory musí být v tomto systému rovnocenným partnerem, nikoli pouhým (u některých dokonce trpěným) pozorovatelem.
V jednáních s představiteli na rektorátní i fakultní úrovni se představitelé odborů setkávají s názory, že administrativním složkám univerzity prospívá přirozená fluktuace, a proto není, tak jako tomu je v současné době v soukromé sféře, žádoucí podporovat dlouhodobou stabilitu zaměstnaneckého kádru. Jak se stavíte k těmto tendencím zavádění zvyklostí z korporátní sféry do personální politiky v administrativních složkách na UK? Jak si představujete zaměstnaneckou kulturu na Univerzitě Karlově?
Univerzita Karlova není korporace a nikdy by se jí stát neměla. Naše síla nespočívá v krátkodobé efektivitě, ale v dlouhodobé kontinuitě, odbornosti a loajalitě lidí, kteří univerzitu tvoří. Administrativní pracovníci jsou pro chod univerzity naprosto nezastupitelní a bez jejich znalosti procesů, legislativy a specifik akademického prostředí by žádná fakulta ani výzkumné centrum nemohly fungovat.
Názor, že „přirozená fluktuace prospívá“, považuji za nepochopení charakteru univerzitního prostředí. Zkušenost, znalost kontextu a osobní odpovědnost jsou v našem systému nenahraditelné hodnoty. To ovšem neznamená, že máme rezignovat na inovaci či modernizaci. Potřebujeme kulturu profesionálního růstu, ne permanentní výměny lidí, jak tomu v poslední době je třeba na rektorátu.
Jsem přesvědčen, že univerzita má mít stabilní, kompetentní a respektované administrativní zázemí, které se rozvíjí prostřednictvím vzdělávání, mentoringu a kariérního posunu, nikoli prostřednictvím fluktuace. To, co lze převzít z dobré praxe korporátní sféry, jsou moderní nástroje řízení, digitalizace či jasně nastavené odpovědnosti. V žádném případě však kultura „spotřebovávání“ zaměstnanců.
Zaměstnaneckou kulturu na Univerzitě Karlově vidím jako prostředí důvěry, profesionality a sounáležitosti. Lidé musí mít pocit, že univerzita je jejich instituce, kde se s nimi jedná férově, kde mají prostor pro osobní i odborný rozvoj a kde se dlouhodobá práce pro univerzitu vyplácí, a to nejen finančně, ale i lidsky. Sám jsem byl až do svého zvolení děkanem členem odborů, a tedy i z druhé strany dobře vím, že důstojné pracovní podmínky a stabilita personálu nejsou luxus, ale předpoklad kvality celé instituce.
Považujete současné nastavení smluvních mezd na UK za adekvátní nebo byste na něm něco změnil/a?
Na Přírodovědecké fakultě UK jsme běžně vystačili s běžnými pracovními smlouvami, takže jsem otázku smluvních platů nikdy systematicky neřešil. Nicméně Opatření rektora č. 28/2017 tuto oblast poměrně jasně upravuje – včetně podmínek, kdy a komu lze smluvní mzdu přiznat. Pokud otázka směřuje k tomu, zda tam chybí zastropování shora, pak ano, chápu, kam míříte.
Smluvní mzdy mají své místo zejména tam, kde univerzita potřebuje udržet nebo přilákat špičkové odborníky, ať už ve vědě, ve výuce či v řízení. Je ale zásadní, aby jejich používání bylo transparentní, kontrolovatelné a opřené o jasná kritéria. Především musí platit princip subsidiarity – tedy respekt k rozhodovací autonomii fakult, které nejlépe znají vlastní potřeby i ekonomické možnosti. Fakulty by měly mít možnost rozhodovat o smluvních mzdách v rámci stanovených mantinelů, zatímco rektorát by měl zajišťovat odrazovou rampu, tedy návrh jednotného rámce, tak jak to bylo již nastíněno zmíněný opatřením rekotora.
Za nezbytné považuji, aby smluvní mzdy, zejména na úrovni rektorátu, podléhaly pravidelné kontrole a diskrétní evidenci. Právě zde je důležité, aby vedení šlo příkladem. Pokud má být univerzita spravedlivá, musí být spravedlivá i uvnitř.
V této souvislosti bych, pokud budu zvolen rektorem, zavedl funkci tajemníka rektorátu, který by měl na starosti komplexní agendu řízení lidských zdrojů (HR) včetně systému smluvních mezd. Cílem není centralizace, ale předvídatelnost a férovost, tedy jasná pravidla, dohled tam, kde to dává smysl, a respekt k autonomii fakult, které tvoří skutečné jádro Univerzity Karlovy.
Považujete současný model utváření rozpočtu UK za dostatečně transparentní?
Současný model tvorby rozpočtu Univerzity Karlovy považuji za funkční. V praxi často ovšem chybí srozumitelné zdůvodnění rozhodnutí, jednotná metodika napříč součástmi a přehledná komunikace směrem k fakultám. Výsledkem je, že řada fakult má pocit, že se s nimi nejedná rovnocenně nebo že se klíčové parametry mění bez dostatečné debaty. Univerzita Karlova je mimořádně rozmanitá a právě proto je nutné, aby rozpočtový model stál na principech férovosti, předvídatelnosti a datové opory. Klíčem zrovna v této otázce je subsidiarita: rektorát má vytvářet metodický rámec a poskytovat data, zatímco fakulty musí mít dostatek autonomie k rozhodování o vlastních prioritách a investicích. Stejně tak je nutné zavést pravidelnou zpětnou vazbu, jak se prostředky využívají, co přinášejí a jak lze model upravit, aby lépe reflektoval realitu.
Jak chcete řešit dlouhodobé podfinancování humanitních fakult, aby se nemusely opakovat protesty a stávky?
Seznámil jsem se s výsledky analýzy Ekonomické komise AS UK ve věci KENů a považuji ji za velmi cenný podklad. Jak jsem již avizoval, po svém případném zvolení bych nechal provést nezávislý audit vnitřního rozdělování prostředků na Univerzitě Karlově, a to nejen s ohledem na KENy, ale i na reálné náklady jednotlivých typů výuky a výzkumu. Je však třeba být realistický. Tento audit může potvrdit strukturální problém, ale nemusí sám o sobě přinést řešení, pokud nedojde ke změně financování na národní úrovni.
Zásadní je proto paralelní postup ve dvou rovinách. První je vnitřní férovost, tedy otevřený dialog mezi fakultami a vedením univerzity, transparentní metodika a snaha snižovat disproporce tam, kde to je možné v rámci stávajících zdrojů. Humanitní obory nesmějí být na univerzitě vnímány jako „nákladné“, ale jako strategicky důležité, zejména v přípravě budoucích pedagogů, ve společenských vědách, ve filozofii, historii, sociologii či psychologii.
Druhou rovinou je aktivní komunikace se státem a politickou reprezentací. Je nezbytné trvale upozorňovat na společenský význam humanitního vzdělávání a usilovat o to, aby stát začal tyto oblasti přímo podporovat jako společenské priority. Univerzita Karlova v tomto musí být hlasem, který je slyšet nejen při obhajobě svých rozpočtů, ale i při obhajobě hodnot vzdělání jako veřejného statku. Mým cílem je, aby se potřeba humanitního vzdělávání stala součástí veřejné debaty a aby se o těchto fakultách přestalo mluvit jako o „podfinancovaných“, ale jako o nezbytných pro udržitelný rozvoj společnosti. Pokud však jednání selžou, i protesty a stávky jsou legitimním prostředkem. Bohužel to někdy směrem k naší politické reprezentaci jinak nejde.
Jednou z největších výzev je nedostatek ubytovacích kapacit, jak plánujete zajistit dostatečné a důstojné kapacity pro ubytování studujících?
Dostupné a důstojné ubytování považuji za jednu z klíčových podmínek kvalitního studia. Chci, aby univerzita měla jasnou a dlouhodobou strategii rozvoje Kolejí a menz, tedy konkrétní investiční plán s harmonogramem a prioritami. Každá nová rekonstrukce nebo výstavba kolejí by měla povinně obsahovat podíl jednolůžkových pokojů, které dnes citelně chybí.
Současně chci, aby univerzita více spolupracovala s městy a kraji, zejména v Praze, Plzni a Hradci Králové, kde se kapacity dlouhodobě podceňují. Budeme jednat o společných projektech, o cílené podpoře studentského bydlení i o možnosti využívat veřejné pozemky a budovy. Některá města například zvažují i sdílené bydlení pro studující VŠ v případě obecních bytů, tomu je třeba jít také velmi naproti.
Zvažujeme také pilotní využití modelu PPP projektů (partnerství veřejného a soukromého sektoru) s přísnými pravidly, která zajistí dostupnost i kvalitu. A v neposlední řadě chci, aby univerzita aktivně vyhledávala i evropské a národní dotační programy zaměřené na studentské bydlení a well-being. Koleje nejsou byznys, ale služba studentům. Právě proto do nich musíme více investovat.
Druhou rovinou je aktivní komunikace se státem a politickou reprezentací. Je nezbytné trvale upozorňovat na společenský význam humanitního vzdělávání a usilovat o to, aby stát začal tyto oblasti přímo podporovat jako společenské priority. Univerzita Karlova v tomto musí být hlasem, který je slyšet nejen při obhajobě svých rozpočtů, ale i při obhajobě hodnot vzdělání jako veřejného statku. Mým cílem je, aby se potřeba humanitního vzdělávání stala součástí veřejné debaty a aby se o těchto fakultách přestalo mluvit jako o „podfinancovaných“, ale jako o nezbytných pro udržitelný rozvoj společnosti. Pokud však jednání selžou, i protesty a stávky jsou legitimním prostředkem. Bohužel to někdy směrem k naší politické reprezentaci jinak nejde.
Ekonomicky znevýhodnění studenti zpravidla musí při studiu intenzivně pracovat, aby pokryli vysoké náklady na život v hlavním městě, tito pak nemají téměř šanci dosáhnout na prospěchové stipendium a jejich výsledky tedy jsou opticky horší. Jak plánujete tento problém adresovat a řešit, aby jejich situace byla vyrovnanější?
Ekonomicky znevýhodnění studenti často čelí dvojí zátěži, a sice vysokým životním nákladům a nutnosti pracovat při studiu, což je znevýhodňuje i při hodnocení výkonu. Tento problém musíme řešit systémově. Chci, aby univerzita měla moderní a funkční systém podpůrných stipendií, který bude srozumitelný, rychlý a dostupný. Studenti musí být o možnostech podpory aktivně informováni přímo prostřednictvím SIS, e-mailu nebo univerzitní aplikace. Zároveň budu usilovat o rozšíření zdrojů financování stipendijní podpory – prostřednictvím jednání s ministerstvy o navýšení příspěvků na ubytování a stravování, ale také zapojením nadací a neziskových organizací, které se dlouhodobě věnují dostupnosti vzdělávání, například Nadace OSF či Nadace Albatros. Chci, aby univerzita lépe zohledňovala sociální situaci studenta i v rámci prospěchových stipendií a vytvářela motivační systém, který nebude ekonomicky slabší studenty trestat, ale podporovat. Dlouhodobě také podporuji rozvoj flexibilních forem studia a stáží, které umožní studentům pracovat bez toho, aby to zásadně ohrožovalo jejich výsledky. Univerzita Karlova musí být otevřená všem schopným studentům bez ohledu na jejich sociální zázemí, protože talent nesmí být limitován finanční situací.
Jakým způsobem umožníte, aby talentovaní studující z těchto prostředí mohli studovat i výhradně zpoplatněné, ale pro ně velmi vhodné prgramy (jako např. Science na PřF)?
Chci, aby opravdu talentovaní studenti měli přístup ke studiu bez ohledu na to, z jakého prostředí pocházejí. U vysoce kvalitních, ale zpoplatněných programů, jako je například Science na Přírodovědecké fakultě UK, považuji za klíčové vytvořit cílený stipendijní systém – kombinaci podpory z univerzitních, nadačních i soukromých zdrojů. Mým cílem je, aby ve spolupráci s Nadačním fondem UK vznikl centrální stipendijní fond pro talentované studenty z ekonomicky znevýhodněného prostředí, z něhož by bylo možné poskytovat stipendia na školné, ubytování nebo zahraniční stáže. Chci také, aby univerzita aktivně vyhledávala partnery, jako jsou nadace, firmy a úspěšné absolventy, kteří by se do takového fondu mohli zapojit formou darů nebo stipendií nesoucích jejich jméno. Tyto programy mají často mezinárodní charakter a přitahují studenty s vysokým potenciálem, proto je důležité, aby nikdo nebyl vyloučen jen kvůli finančním překážkám. Součástí řešení by mělo být i lepší zacílení současných stipendií a systém jejich transparentní správy – aby studenti věděli, na jakou podporu mohou dosáhnout a za jakých podmínek. Univerzita Karlova musí otevřít dveře těm, kteří mají schopnosti, ambice a chuť na sobě pracovat, nikoli je zavírat kvůli tomu, že si nemohou dovolit školné.
Jak plánujete reagovat na změny kolem nás v natolik rychlé a překotné době, jako je doba s válkou za humny?
Univerzita Karlova musí být institucí, která reaguje rychle, ale zároveň s rozvahou. Žijeme v době, kdy se svět mění doslova před očima – máme válku za hranicemi, geopolitické napětí, klimatickou krizi i technologickou transformaci. Na tyto výzvy nelze reagovat jen zasedáním komisí, ale aktivním řízením, strategickým plánováním a mezioborovou spoluprací. Chci proto posílit schopnost univerzity reagovat flexibilně (například prostřednictvím strategického panelu rektora, který bude složen z odborníků z různých fakult i společnosti a bude rychle vyhodnocovat nové hrozby i příležitosti). Zároveň musíme umět poskytovat věrohodné informace společnosti a státu – univerzita má být hlasem rozumu v době nejistoty, nikoli pasivním přihlížejícím. Klíčové je také posílení bezpečnostní a krizové infrastruktury univerzity, včetně psychologické podpory a systémů pro komunikaci v mimořádných situacích. Věřím, že právě univerzita má být stabilním bodem v době chaosu, tedy institucí, která spojuje, vysvětluje a pomáhá společnosti se v těchto změnách orientovat.
Jak plánujete posunout alianci 4eu+ a nabídku mezioborvých předmětů, ve kterých UK v porovnání s našimi partnery v alianci dost pokulhává?
Aliance 4EU+ je pro Univerzitu Karlovu jedinečnou příležitostí, jak být skutečně součástí evropského univerzitního prostoru, nikoli jen jeho pozorovatelem. Věřím, že její potenciál zatím plně nevyužíváme, a to chci změnit. Základem je, aby spolupráce v rámci aliance nebyla jen formální, ale skutečně přinášela nové příležitosti pro studenty, akademiky i výzkumné týmy. Plánuji posílit koordinaci a podporu mezinárodních aktivit na úrovni rektorátu i fakult – včetně dedikovaného týmu, který bude 4EU+ aktivně rozvíjet, nikoli jen administrativně obsluhovat. Co se týče mezioborových předmětů, chci, aby univerzita vytvořila rámec pro jejich systematickou podporu – jak finanční, tak organizační. Dnes jsou často realizovány jen díky individuální iniciativě vyučujících, ale nemají jasnou institucionální oporu. Zavedením společné databáze, lepší koordinací mezi fakultami a možností spoluvytvářet předměty napříč obory i jazyky se můžeme přiblížit standardům našich evropských partnerů. Inspirací mohou být právě univerzity z aliance 4EU+, které mezioborovou výuku spojují s mobilitou a výzkumnými projekty. Mým cílem je, aby se Univerzita Karlova stala plnohodnotným a aktivním členem této aliance, který přináší vlastní témata a know-how, nikoli jen do ní přispívá formálně.
Jak posunete a zrychlíte přípravu joint degrees zejména s našimi partnery v alianci? Budete iniciovat přípravu i bakalářských joint degrees? Pokud ano, v kterých oborech?
Joint degrees považuji za přirozený směr rozvoje evropského vysokoškolského prostoru a zároveň za oblast, kde má Univerzita Karlova stále co dohánět. Chci, aby se jejich příprava stala skutečnou prioritou a aby se neodehrávala jen na úrovni jednotlivých fakult, ale byla systematicky řízena a metodicky podporována z centra. Na rektorátu proto vznikne specializovaná pracovní skupina pro joint a double degrees, která bude poskytovat právní, administrativní i finanční podporu fakultám a odstraňovat bariéry, které dnes projekty zbytečně brzdí, a sice od rozdílných akreditačních požadavků po nejednotnou strukturu studijních plánů. Budu také usilovat o to, aby se Univerzita Karlova aktivně zapojila do evropské diskuze o zjednodušení společných akreditací v rámci aliancí jako 4EU+.
Pokud jde o bakalářské joint degrees, ano, myslím si, že v některých oblastech dávají smysl. Například v přírodních a environmentálních vědách, evropských studiích, datové analytice nebo v programech zaměřených na vzdělávání a udržitelnost. Tyto programy mohou být přirozeně mezinárodní, přitáhnout talentované studenty a posílit konkurenceschopnost UK v Evropě. Cílem je, aby Univerzita Karlova nebyla pomalým následovníkem, ale jedním z tahounů evropské integrace ve vysokoškolském vzdělávání.
Jak zlepšíte pozici studujících při výjezdech na erasmus a jiné mobility a vyrovnáte rozdíly mezi fakultami v uznávání předmětů a zejména přiznávání kreditů?
Mobilita studentů je jedním z pilířů moderní univerzity, ale zároveň oblastí, kde Univerzita Karlova stále naráží na nerovnosti a zbytečné bariéry. Chci, aby studenti měli při výjezdu na Erasmus či jiné mobility jistotu, že jejich studijní úsilí bude uznáno napříč fakultami stejně a férově. Proto plánujeme sjednotit pravidla pro uznávání předmětů a kreditů a vytvořit univerzitní metodiku, která jasně stanoví, co a jak má být započítáno. To neznamená omezovat autonomii fakult, ale odstranit nejednotnost a nahodilost, kdy někde dostane student plné uznání, jinde jen část, přestože absolvoval stejné kurzy.
Jak plánujete lákat kredibilní akademiky ze zahraničí i nad rámec naší sítě alumni?
Univerzita Karlova musí být atraktivní nejen pro studenty, ale i pro špičkové akademiky z celého světa. Dnes máme mnoho talentovaných absolventů, kteří působí na prestižních institucích, ale musíme rozšířit záběr i mimo naši alumni síť. Klíčem je nabídnout kvalitní pracovní podmínky, transparentní výběrová řízení, mezinárodně konkurenceschopné prostředí a jasnou perspektivu dalšího profesního rozvoje. Chci, aby univerzita systematicky sledovala a oslovovala akademiky se zkušeností z top evropských a světových institucí, nejen prostřednictvím inzerce, ale aktivním scoutingem v oborech, kde máme strategický zájem růst. K tomu musíme vytvořit přehlednou a profesionální prezentaci univerzity v angličtině, včetně kariérního portálu s otevřenými pozicemi a přehledem grantových možností. Dále chci rozšířit využívání hostujících pozic, krátkodobých fellowship programů a společných postdoktorandských stipendií s partnerskými institucemi v alianci 4EU+. Když chceme lákat silné osobnosti, musíme jim nabídnout jasnou vizi, důvěru a zázemí,tedy univerzitu, která se k nim chová partnersky, ne byrokraticky.
Jak budete rozvíjet pedagogické kompetence u déle sloužících akademiků?
Rozvoj pedagogických kompetencí se nesmí týkat jen mladších kolegů nebo začínajících vyučujících. I zkušení akademici potřebují prostor k sebereflexi, sdílení zkušeností a osvojování nových metod výuky, zejména v době, kdy se mění způsob práce se studenty, digitální nástroje i samotné pojetí vzdělávání. Chci proto, aby se celoživotní rozvoj pedagogických dovedností stal standardní součástí akademické kariéry na Univerzitě Karlově. Plánuji vytvořit rámec, který nabídne inspirativní a dobrovolné formy vzdělávání (workshopy, mikrocertifikáty, peer-learning, zapojení AI do výuky či mentoring mezi fakultami). Univerzita by měla systematicky oceňovat výjimečnou pedagogickou práci, například formou univerzitní ceny za inovace ve výuce. Zároveň chci, aby se pedagogická kvalita promítla i do kariérního hodnocení – nikoli jako povinnost, ale jako uznaná součást akademického růstu. Cílem je, aby univerzita aktivně podporovala pedagogickou excelenci stejně jako vědeckou, protože obě tvoří základ její prestiže a společenského dopadu.
Jak se má změnit postavení univerzitních spinoffů? Kdo je má řidit? Jakou roli by pod Vaším vedením měla Rada pro komercionalizaci?
Univerzitní spin-offy jsou přirozeným mostem mezi vědou a společenskou praxí. Na Univerzitě Karlově máme silný výzkumný potenciál, ale jeho přenos do reálných aplikací a firemního prostředí zatím nevyužíváme naplno. Chci, aby spin-offy měly jasné, předvídatelné a jednotné postavení v rámci univerzity, tedy aby nebyly vnímány jako „bokem“ stojící projekty, ale jako součást strategie rozvoje vědy a inovací. Je nezbytné zavést transparentní rámec pro jejich vznik, řízení a podíly univerzity. Spin-offy musí být řízeny odborníky s reálnou zkušeností z akademického i podnikatelského prostředí, nikoli výhradně z administrativy. Klíčovou roli má mít Rada pro komercializaci, kterou chci posílit jak personálně, tak kompetenčně. Jejím úkolem nebude jen schvalování záměrů, ale i aktivní mentoring, vyhledávání investičních partnerů a dohled nad tím, aby univerzita chránila své duševní vlastnictví, ale zároveň nebrzdila inovace zbytečnou byrokracií. Inspirací mi jsou modely univerzit v Kodani nebo v Heidelbergu, kde spin-offy fungují jako integrální součást univerzitního ekosystému a jsou přímo napojené na inkubátory, technologické parky a fondy.
Jak docílíte upevnění pozice UK jako respektovamého partnera státu a mezinárodních organizací a to při dodržení dostatečné politické neutrality ale přesto pevného hodnotového ukotvení? Kdo má toto ukotvení určovat, je to ryze kompetence vedení?
Univerzita Karlova musí být sebevědomým, ale zároveň důvěryhodným partnerem státu, veřejných institucí i mezinárodních organizací. To znamená být slyšet tam, kde se rozhoduje o budoucnosti vzdělávání, vědy a společnosti, ale dělat to s respektem k principu politické neutrality. Hodnotové ukotvení univerzity nemá být určováno podle momentální politické většiny, ale vycházet z její historické role, akademických svobod a společenské odpovědnosti. UK má stát pevně na straně demokracie, svobody myšlení, lidských práv a odpovědnosti za pravdu, a to jsou univerzální hodnoty, ne politické preference.
K upevnění jejího postavení musíme zlepšit strategickou komunikaci univerzity směrem ke státní správě i zahraničním partnerům. Chci vytvořit systematický rámec pro spolupráci se státními institucemi, obdobně jako to mají velké západoevropské univerzity, tedy jasně vymezené oblasti expertizy, v nichž je UK garantem odborného stanoviska. Zároveň posílím zapojení univerzity do evropských a mezinárodních struktur, aby její hlas zazníval i v debatách o budoucnosti evropského výzkumu a vzdělávání.
Hodnotové vedení univerzity nevzniká shora. Má být sdílené a reflektované v celé akademické komunitě. Vedení má hrát roli garantů, nikoli arbitrů. V klíčových otázkách proto chci posílit roli Etické komise a Akademického senátu, aby byly do formulování zásadních postojů systematicky zapojeny.
Jak posílíte alumni a nadční fond? Jakou má mít NF roli a co se z něj má financovat?
Alumni a Nadační fond Univerzity Karlovy mají obrovský nevyužitý potenciál. V zahraničí jsou právě alumni sítě jedním z klíčových pilířů stability a reputace univerzit, a to nejen finančně, ale i symbolicky. Chci, aby se UK přiblížila tomuto standardu a vybudovala skutečně živou komunitu absolventů, kteří s univerzitou zůstávají v kontaktu, sledují její vývoj a aktivně se zapojují do jejího rozvoje. To vyžaduje moderní přístup, tedy centralizovaný systém správy kontaktů, pravidelnou komunikaci, eventy, mentoringové programy a jasně definovanou nabídku pro absolventy.
Nadační fond UK musí fungovat jako strategický investiční a podpůrný nástroj, nikoli jako formální entita. Chci, aby měl jasně definované priority a transparentní pravidla pro nakládání s prostředky. Tyto prostředky by měly směřovat především do oblastí, které nelze financovat ze standardních veřejných zdrojů, tedy do podpory sociálních a talentových stipendií, rozvoje doktorandů, mezinárodních mobilit, výjimečných studentských projektů, ale i do modernizace zázemí a well-being programů.
Současně chci do činnosti fondu více zapojit samotné absolventy i soukromé partnery. Z Nadačního fondu se musí stát viditelná značka, a sice synonymum pro podporu excelence, dostupnosti studia a společenské odpovědnosti UK. Inspirací mi jsou modely fondů v Kodani, Helsinkách nebo v Cambridge, které kombinují soukromé dary, firemní partnerství a systematickou práci s alumni komunitou.
Jak se bude UK podílet na rozvoji univerzitních měst a to zejména s přihlédnutím k hlavní pozici UK v Praze?
Univerzita Karlova má přirozenou odpovědnost za to, jak se rozvíjí města, v nichž působí. Zejména Praha, ale i Hradec Králové a Plzeň. Chci, aby univerzita byla aktivním partnerem těchto měst, nikoli jen jejich nájemníkem. To znamená otevřený dialog o urbanistickém rozvoji, dopravě, bydlení, veřejném prostoru i kulturním životě. Praha je univerzitní město světového významu, ale její infrastruktura tomu zatím neodpovídá, například v oblasti dostupného studentského bydlení, bezpečné mobility či sdílených veřejných prostor.
Chci proto s hlavním městem uzavřít novou rámcovou dohodu o spolupráci, která bude zahrnovat společné projekty v oblastech bydlení, vědy a inovací, životního prostředí a kultury. Univerzita má nabídnout know-how a výzkumný potenciál, město zase kapacitu a prostor pro realizaci. Například v oblasti kolejí a menz musí UK spolupracovat s magistrátem na rozšiřování a modernizaci kapacit, ať už formou PPP projektů, nebo přímých investičních partnerství. Zkušenosti z jiných měst v České republice, ale hlavně evropských měst, např. z Lince či Vídně, ukazují, že tam, kde univerzita vstupuje do dlouhodobého strategického partnerství s městem, se výrazně zvyšuje ochota měst spolupracovat a společně investovat do kvality života studentů i obyvatel. Takové modely vytvářejí prostředí, v němž univerzita i město rostou společně.
Zásadní roli hraje i otevírání univerzity veřejnosti, ať už formou kulturních akcí, otevřených přednášek, nebo společných center pro inovace a vzdělávání. V Hradci či Plzni má UK být nejen akademickým, ale i společenským motorem regionu.
Zkrátka, univerzita má být partnerem města v jeho rozvoji, ne institucí uzavřenou za zdmi Karolina. Společně můžeme vytvářet prostředí, které bude příjemné k životu, přátelské ke studentům a atraktivní pro špičkové akademiky ze zahraničí.
Jmenujte alespoň jeden konkrétní a komplexní IT projekt , který plánujete uskutečnit během svého mandátu a to až po jeho dokončení. Co bude obsahovat? K čemu bude sloužit?
Pokud mám jmenovat jeden konkrétní a komplexní IT projekt, pak to bude kompletní modernizace a modularizace Studijního informačního systému (SIS), který je dnes jedním z největších slabých míst univerzity. Tento systém je pro většinu studentů i akademiků každodenním nástrojem, ale technologicky i uživatelsky zaostává o celé generace. Cílem je vytvořit nový, moderní a uživatelsky přívětivý systém, který bude odpovídat potřebám 21. století.
Projekt bude mít několik klíčových fází. První bude výběr tří pilotních oblastí, například studium, doktorské studium a mezinárodní mobility, kde vznikne základ nové architektury univerzitního IT ekosystému. Následně dojde k modularizaci systému, tedy rozdělení na vzájemně provázané části s jednotným datovým rozhraním, které se budou moci samostatně rozvíjet, aniž by byl ohrožen chod celku.
Nový SIS bude propojen s dalšími klíčovými systémy, například spisovou službou, intranetem, docházkovým systémem nebo ekonomickými moduly – a umožní jednotnou správu dat, automatizaci procesů a snížení byrokratické zátěže. Zásadní důraz bude kladen na uživatelskou přívětivost, bezpečnost dat a integraci s mobilními aplikacemi. Studenti i zaměstnanci tak budou mít přístup ke všem klíčovým funkcím přehledně a jednoduše.
Celý projekt bude řízen podle principů projektového řízení, s jasnou odpovědností, milníky a metrikami úspěchu. Zahrne také revizi činnosti a reformu ÚVT UK, které se stane servisní jednotkou pro všechny součásti univerzity, nikoli jen technickou podporou.
Jaké IT systémy a programy považujete za nedostačující/zastaralé? V jakém pořadí je chcete nahrazovat? Co všechno má být spojeno v SIS? Jaké další systémy má univerzita mít?
Na Univerzitě Karlově dnes existuje řada informačních systémů, které fungují vedle sebe, často bez provázání a s rozdílnými uživatelskými rozhraními. To je neefektivní a pro uživatele nepřehledné. Největším problémem je samozřejmě SIS, který je technologicky zastaralý a neodpovídá moderním standardům. Je to systém, který je pro studenty, pedagogy i administrativu klíčový, ale zároveň je uživatelsky neintuitivní, pomalý a obtížně rozšiřitelný. Proto bude jeho modernizace a modularizace naprostou prioritou.
Na druhém místě vidím potřebu zásadní revize spisové služby, která dnes neumožňuje efektivní propojení s ostatními agendami a administrativními procesy. Třetí oblastí je intranet a komunikační nástroje – je třeba vytvořit jednotné rozhraní pro sdílení dokumentů, úkolů, projektů a interních informací napříč fakultami i centrálními útvary. To, co dnes funguje částečně přes e-maily, Teamsy nebo lokální platformy, je nutné sjednotit.
Cílem je, aby všechny tyto systémy – SIS, spisová služba, docházkový systém, ekonomické a HR moduly, grantové agendy i knihovní systémy, byly navzájem provázány jednotným datovým rozhraním. Uživatel by tak nemusel přecházet mezi desítkami rozhraní, ale měl by jeden univerzitní účet a přístup k všem funkcím podle své role.
Dlouhodobě univerzita potřebuje také portál pro projektové řízení a správu interních agend, který umožní sledovat rozpočty, kapacity, procesy a harmonogramy v reálném čase. Stejně tak je nutné vyvinout univerzitní datový portál, který bude poskytovat přehledné vizualizace a podklady pro rozhodování vedení i fakult.
Pořadí tedy bude jasné: 1) nový SIS, 2) spisová služba, 3) intranet a interní komunikace, 4) datový portál a nástroje projektového řízení. Celý proces bude probíhat podle principů projektového řízení a ve spolupráci s fakultami, protože bez jejich zapojení nebude možné vytvořit systém, který skutečně zjednoduší život celé univerzitě.
Jakými kroky zvýšíte kyberbezpečnost?
Kyberbezpečnost dnes není jen technické téma, ale zásadní otázka důvěryhodnosti a stability celé univerzity. Univerzita Karlova spravuje obrovské množství citlivých dat (osobních, výzkumných, ekonomických i administrativních) a musí s nimi nakládat s maximální odpovědností. Mým cílem je vytvořit komplexní bezpečnostní rámec, který bude zahrnovat nejen infrastrukturu, ale i lidi a procesy.
Začnu tím, že vypracujeme a zavedeme centrální bezpečnostní politiku Univerzity Karlovy, která sjednotí pravidla a standardy napříč fakultami a součástmi. V současnosti má každá část univerzity vlastní přístup, což vede k nerovnováze a slabým místům v systému. Zavedeme povinné bezpečnostní audity, které se budou pravidelně opakovat, a zřídíme pozici hlavního bezpečnostního manažera univerzity (CISO), který bude mít odpovědnost za celý rámec kybernetické ochrany UK.
Dále chci investovat do modernizace infrastruktury, zejména zabezpečení serverů, šifrování přenosů a datových úložišť a důsledné vícefaktorové autentizace všech uživatelů. Součástí projektu modernizace SIS bude i kompletní přechod na bezpečnější architekturu s oddělením kritických dat a aplikací.
Neméně důležité je vzdělávání a osvěta. Plánuji zavést systém pravidelných školení o kyberbezpečnosti pro zaměstnance i studenty, aby každý věděl, jak se chovat při podezřelých e-mailech, útocích typu phishing nebo při práci s citlivými daty. Tyto kurzy budou součástí povinného onboardingu nových zaměstnanců.
Cílem je, aby Univerzita Karlova byla institucí s evropským standardem ochrany dat, kde jsou bezpečnostní opatření samozřejmostí a zároveň nebrání plynulému fungování. Kyberbezpečnost chápu jako trvalý proces. Ne jednorázový projekt.
V současnosti bude také velmi důležitá implementace povinností vyplývajících z nového zákona o kybernetické bezpečnosti. Tento zákon ukládá povinnost zajistit řadu organizačních opatření, identifikovat riziková aktiva a zavést systém řízení rizik. Tyto požadavky zahrnují řadu konkrétních kroků, z nichž mnohé již měly být realizovány. Pověřím proto odpovědné osoby jejich prověřením. Nejde pouze o otázku bezpečnosti, ale také o prevenci možných vysokých sankcí v případě zjištěných nedostatků.
Na monitorování aktuálních hrozeb a implementaci nových opatření plánuji užší spolupráci s NÚKIB.
Jak uděláte univerzitu environemntálně udržitelnou?
Udržitelnost chápu nejen jako ekologickou, ale i institucionální odpovědnost. Univerzita má jít příkladem svým studentům, zaměstnancům i společnosti. Mým cílem je, aby Univerzita Karlova byla moderní a environmentálně odpovědnou institucí, která aktivně snižuje svou uhlíkovou stopu, hospodaří efektivně s energiemi a odpady a začleňuje principy udržitelnosti do vzdělávání i provozu.
Prvním krokem bude komplexní audit energetického a odpadového hospodářství všech fakult a součástí, který ukáže, kde jsou největší rezervy a kde lze ušetřit. Na jeho základě vznikne plán udržitelného provozu univerzity, zahrnující opatření jako přechod na obnovitelné zdroje energie, modernizaci vytápění, efektivní hospodaření s vodou a podporu recyklace.
Při úpravách a rekonstrukcích budov budeme dbát na snižování energetické náročnosti a hledat chytrá úsporná řešení, například v hospodaření s dešťovou vodou. K environmentálnímu otisku univerzity neodmyslitelně patří také odpovědný a ekologicky přínosný management zeleně na univerzitních pozemcích.
Součástí bude také zelené zadávání veřejných zakázek, tedy upřednostňování dodavatelů a produktů s nižší ekologickou stopou. Univerzita musí mít jasná kritéria pro udržitelné nakupování. Od papíru přes technologie až po cateringové služby.
Důležitým prvkem bude i vzdělávání a osvěta. Chci, aby udržitelnost byla součástí univerzitního života, nejen deklarací. To znamená, že téma klimatické změny, energetické transformace či cirkulární ekonomiky by mělo být přítomné i v rámci mezioborových kurzů a aktivit studentských spolků.
Z hlediska infrastruktury budeme podporovat udržitelné formy dopravy, včetně rozšiřování cyklostojanů, podpory MHD a sdílené mobility. Nové i rekonstruované budovy UK by měly splňovat standardy nízkoenergetických nebo pasivních objektů.
Univerzita Karlova musí mít jasně definovanou Strategii udržitelnosti s konkrétními cíli a měřitelnými ukazateli, například snížení spotřeby energie o 20 % do roku 2030 nebo dosažení uhlíkové neutrality do roku 2040. Tyto cíle musí být veřejně dostupné a pravidelně vyhodnocované.